Peter Drucker - Menedżer Skuteczny

Peter Drucker jest jednym z najbardziej znanych autorytetów świata biznesu. Uhonorowany w 2002 r. Medalem Wolności, najwyższym cywilnym odznaczeniem w Stanach Zjednoczonych, uchodzi za ojca współczesnego zarządzania. Napisana w 1966 r. książka Menadżer skuteczny do dzisiaj uważana jest za pozycję klasyczną i lekturę obowiązkową dla wszystkich, którzy mają do czynienia z zarządzaniem.

Drucker zaczyna swoją książkę od podstawowego spostrzeżenia, które do dzisiaj nie jest dla wszystkich oczywiste: efektywności, podstawowej cechy menadżera można się nauczyć. Twierdzenie to wydaje się być jasne i zrozumiałe, ale często łapiemy się na tym, że twierdzimy, iż ktoś „urodził się” menadżerem, albo ktoś inny „zupełnie się do tego nie nadaje”. Oczywiście, człowiek rodzi się z określonymi predyspozycjami, jednak Drucker jest przekonany, że można je kształtować w trakcie życia w taki sposób, by osiągnąć sukces.

O tym jak ważna jest efektywność menadżera autor przekonuje kreśląc własną, szeroką definicję menadżera: „W nowoczesnej organizacji kierownikiem jest każdy pracownik umysłowy, który z tytułu swojego stanowiska lub wiedzy odpowiada za wkład pracy wpływający fizycznie na zdolność organizacji do osiągnięć”. Oznacza to, że każdy pracownik mieszczący się w tej definicji powinien ćwiczyć swoją skuteczność.

W jaki sposób być efektywnym w kierowaniu ludźmi? Ogólne recepty Druckera, pomimo powstania wielu nowych teorii, nie straciły na aktualności, a współcześni autorzy wciąż się na nie powołują. Autor Menadżera skutecznego zaleca w pierwszej kolejności ustalenie hierarchii ważności celów. Każdy pracownik ma wiele rzeczy do zrobienia, jednak należy wybrać to, co najważniejsze i skupić się na doprowadzeniu tej rzeczy do końca. Wykonywanie wielu czynności jednocześnie może udać się tylko przez krótki okres czasu, ponieważ do tego potrzeba olbrzymiej koncentracji. Człowiek nie jest w stanie jej zachować przez dłuższy czas, tak samo, jak żongler nie jest w stanie utrzymywać w powietrzu wielu piłeczek dłużej niż kilka minut. Drucker podaje przykład wielkich kompozytorów, którzy (z wyjątkiem Mozarta) pracowali nad kolejnym utworem dopiero wtedy, gdy skończyli poprzedni – odnosi się to do takich mistrzów, jak Bach, Haendel, czy Verdi.

Menadżer powinien być promotorem zmian i błyskawicznie reagować na pomysły, które się dezaktualizują. Zrezygnować z czegoś, co przyniosło porażkę jest łatwo, ale sytuacja jest inna, gdy coś wcześniej zapewniało sukces, a obecnie niespodziewanie okazało się mało skuteczne. Szybko zmieniające się otoczenie i tworzenie nowych rozwiązań powoduje, że stare, dobre pomysły szybko się dezaktualizują. Dlatego tak ważna jest umiejętność uwolnienia się od dnia wczorajszego, co oznacza natychmiastowe pozbycie się starych rozwiązań, gdy tylko pojawią się lepsze.

Peter Drucker przykłada dużą wagę do wykorzystywania mocnych stron pracowników. Decyzje personalne podejmuje się według niego „nie po to by minimalizować słabości, lecz po to by maksymalizować tkwiące w ludziach siły”. Swoją radę ilustruje on barwnym przykładem z czasów wojny secesyjnej: jeden z dowódców generała Roberta E. Lee zlekceważył po raz kolejny jego rozkazy i plany. Gdy Lee urządził mu za to piekielną awanturę, jeden z adiutantów zapytał: „Dlaczego pan nie pozbawi go dowództwa?” Zdziwiony generał odpowiedział „Cóż za głupie pytanie – przecież on umie wygrywać”.

Przedstawiona powyżej próbka wskazówek Druckera jest jedynie kroplą w morzu jego pomysłów na poprawienie skuteczności w działaniu. Menadżera skutecznego warto mieć na półce, by w każdej chwili móc zajrzeć do tej książki i zaczerpnąć inspirację do poprawienia swojej efektywności w pracy.

 

P. Drucker, Menedżer skuteczny, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2009.

Stephen R. Covey - Zasady skutecznego przywództwa 

Autorzy piszący ksiązki o tematyce biznesowej coraz częściej starają się zastępować termin „zarządzanie” słowem „przywództwo”. Za tą tendencją kryje się bardzo ważne założenie: zarządzanie w przedsiębiorstwie nie różni się istotnie od przywództwa politycznego, przywództwa w organizacji pozarządowej, czy nawet przewodzenia swojej własnej rodzinie. Oczywiście między przywództwem w tych obszarach istnieją różnice, ale dotyczą one raczej szczegółów, niż ogólnych kompetencji, które są wymagane od lidera. Okazuje się, ze posiadając te ogólne kompetencje przywódcze możemy osiągnąć sukces w życiu zawodowym, publicznym i prywatnym jednocześnie. Od tego założenia wychodzi znany również ze swojego światowego bestselleru 7 nawyków skutecznego działania Stephen R. Covey.

Swoją książkę Zasady skutecznego przywództwa podzielił on na dwie części. Pierwsza nosi tytuł „Skuteczność działania w życiu osobistym i w stosunkach międzyludzkich”, a druga – „Rozwój menedżerski i organizacyjny”. Podstawową tezą jest twierdzenie, że sukces w życiu publicznym i zawodowym jest niemożliwy bez sukcesu osobistego. Z tego powodu temu pierwszemu poświęca prawie połowę książki, traktując rozwój menedżerski, jako dopełnienie rozwoju osobistego.

Covey jest zdania, że ludzie błędnie uważają, iż w życiu należy kierować się wartościami. W jego rozumieniu wartości są bowiem czymś zmiennym, natomiast to, co nazywa zasadami, jest niezmienne. Wartości przypominają mapy, które są pożyteczne, ale nie są stałe. Używamy bowiem innych map w zależności od czasu i miejsca, w których się znajdujemy. Kompas jest z kolei czymś, co znajduje zastosowanie w każdym miejscu i czasie, dzięki niemu zawsze wiemy, w którą stronę podążać. Taką rolę kompasu odgrywają w życiu zasady.

Stephen Covey nie proponuje prostych rozwiązań. Choć wydaje się, że przedstawione przez niego zasady są skuteczne, to jak sam zauważa, nie są one dla wszystkich łatwe do wcielenia w życie. Ich stosowanie przypomina pracę rolnika. Jego praca polega na tym, by w odpowiednim czasie zasiać, potem pielęgnować, a dopiero po dłuższym czasie zebrać plony. Oznacza to, że nie można pominąć żadnego z etapu i po zasianiu od razu zbierać plony. Tak samo jest w życiu człowieka: praca nad sobą jest procesem długim, wymagającym poświęceń i przezwyciężania swoich słabości, lenistwa itp. Jednak po odniesieniu sukcesu osobistego, czyli wypracowaniu odpowiedniej samodyscypliny i dobrych nawyków, droga do sukcesu zawodowego i publicznego będzie otwarta.

Wśród wielu przydatnych zasad, które wymienia Covey, szczególnie interesujące są metody wywierania wpływu. Do zagadnienia tego podchodzi bardzo nowatorsko, ponieważ nie mają one nic wspólnego z manipulacją. Chociaż wymienia on aż 30 metod, to ich cechą wspólną jest samodyscyplina i traktowanie podmiotowo drugiego człowieka. Okazuje się, że najlepszymi metodami wywierania wpływu są m.in. cierpliwość i wyrozumiałość w stosunku do innych ludzi, dotrzymywanie obietnic, dostrzeganie w innych tego, co najlepsze, powierzanie innym odpowiedzialności, zrozumienie drugiego człowieka, przyznawanie się do błędów, itd.

Powyższe zasady są charakterystyczna dla całej filozofii zawartej w książce Zasady skutecznego przywództwa. Opiera się ona na kształtowaniu pozytywnych cech charakteru, czyli cnót będących nawykami dobrego działania. One pozwalają wytwarzać pozytywną aurę, która motywuje innych do naśladowania osoby kierującej się właściwymi zasadami: bycia proaktywnym, skupiania się na tym, co najważniejsze, starania się najpierw zrozumieć, a dopiero potem być zrozumianym, czy myślenia w kategoriach wygrana-wygrana. Osoba egocentryczna, wymagająca od innych, a nie od siebie, skupiająca się wyłącznie na swoich potrzebach i myśląca, że czyjś sukces jest jego porażką nigdy, zdaniem Coveya, nie osiągnie trwałego sukcesu i harmonii między życiem osobistym, zawodowym i publicznym.

Książka Stephena R. Coveya może skutecznie pomóc każdemu liderowi i menedżerowi w zmotywowaniu się do pracy nad wyrobieniem w sobie dobrych nawyków. Co więcej, jej pierwszy rozdział może okazać się przydatny nie tylko dla osób na stanowiskach kierowniczych. Zawarte tam zasady mogę się bowiem przyczynić do zwiększenia jakości i harmonii życia każdej osoby.
 

Stephen R. Covey, Zasady skutecznego przywództwa, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2004.

Coaching: teoria, praktyka, studia przypadków - Małgorzata Sidor-Rządkowska (red.)

W ostatnim dziesięcioleciu zostało wydanych w Polsce sporo pozycji książkowych poświeconych coachingowi. Większość z nich została napisana przez autorów zagranicznych, głównie pochodzących z krajów anglosaskich, ale coraz więcej pojawia się również publikacji polskich specjalistów w tej dziedzinie. Mimo, że coaching na Zachodzie ma dłuższą historię, to polscy autorzy mają tę przewagę, że znają i uwzględniają specyfikę firm naszego kraju. Jedną z ich książek, którą zdecydowanie można polecić, jest praca pod redakcją Małgorzaty Sidor-Rządkowskiej pt. Coaching: teoria, praktyka, studia przypadków.

Składa się ona z 14 rozdziałów, które dają szeroki obraz teorii i praktyki coachingu. Standardowo książka rozpoczyna się od próby definicji coachingu i opisu jego odmian. Autor tego rozdziału w sposób interesujący przedstawia cele coachingu, które analizuje w odniesieniu do trzech poziomów. Pierwszy jest nastawiony na udoskonalenie dotychczasowego działania, drugi zmierza do przyjęcia nowej perspektywy w działaniach, a celem trzeciego jest zmiana podstawowych pryncypiów, czyli założeń, które w sposób bezrefleksyjny są przyjmowane, a których uświadomienie przyczynia się do zrozumienia złożoności danego problemu i stanowi podstawę do jego twórczego rozwiązania.

Dalsza część książki dotyczy praktyki coachingu. Kolejni autorzy przedstawiają jego rolę m.in. w procesie budowy i realizacji strategii firmy oraz we wsparciu procesu adaptacji pracowników awansowanych na stanowiska kierownicze. Praktyczny wymiar mają również rozdziały poświęcone pożądanym kompetencjom coachów oraz analizie procesu coachingu. Szczególnie ten ostatni jest obszerny: autorzy opisują w nim m.in. proces zawierania kontraktu coachingowego, czy budowania relacji z klientem. Niezwykle cenna w praktyczne informacje jest część na temat metod i narzędzi coacha. Mimo, że nie jest to obraz wyczerpujący, to daje jednak zwięzły opis „kuchni” profesjonalnego trenera.

Siła omawianej książki nie tkwi jednak w wyżej przytoczonych rozdziałach. Takie zagadnienia, jak definicja i cele coachingu, relacje z klientem, czy przebieg procesu coachingu są często opisywane, i to niejednokrotnie w sposób bardziej wyczerpujący, w wielu innych pozycjach. Rzadziej są natomiast podejmowane tematy dalszych rozdziałów pracy pod reakcją Sidor-Rządkowskiej. Szczególnie interesujący jest fragment opisujący coaching międzykulturowy, w którym kultura nie oznacza jedynie obyczajów innego kraju, ale dotyczy również kultury organizacyjnej danej firmy. Okazuje się, że coaching może być potrzebny w adaptacji pracowników wchodzących w ramy nowego przedsiębiorstwa. Zmiana warunków kulturowych, w obrębie których funkcjonuje człowiek może być bowiem wielkim wyzwaniem.

Niezwykle rzadkim tematem jest w Polsce life coaching, a jak pokazuje autorka rozdziału na jego temat, jest to ciekawa praktyka, która może poprawić jakość życia w wymiarze prywatnym. Równie inspirujący jest fragment autorstwa Tomasza Ochinowskiego opisujący rolę psychologii pozytywnej dla coachingu. Mocne strony, na rozwój których kładzie nacisk coaching, autor interpretuje w kategoriach cnót, czyli cech charakteru, które różne kultury w różnych okresach historycznych uznawały i uznają za zalety. Są to: mądrość, odwaga (męstwo), człowieczeństwo i miłość, sprawiedliwość, wstrzemięźliwość (umiarkowanie), transcendencja. Ochinowski powołuje się na autorów, którzy opracowali narzędzia diagnostyczne do określania cnót, które są podstawą w psychologii pozytywnej i mogą być przydatne również w coachingu.

Warte wymienienia są rozdziały poświęcone dwóm niezmiernie ważnym wymiarom coachingu często pomijanym w podręcznikach i innych opracowaniach. Jeden z nich dotyka kwestii czysto utylitarnych, ponieważ dotyczy mierzenia efektywności i opłacalności coachingu, a drugi – kwestii etosu, czyli kodeksu etycznego coacha. Nie ulega wątpliwości, że etyka coachingu i korzyści z niego płynące są podstawowymi zagadnieniami, z którymi spotykają się menadżerowie.

Wadą książki jest zbyt pobieżne potraktowanie niektórych tematów, ale jest to wpisane w przedsięwzięcie mające na celu przedstawienie dużej ilości zagadnień. Rekompensatą jest bibliografia dołączona do każdego rozdziału, za sprawą której można poszerzyć wiedzę na interesujący nas temat. Można mieć jeszcze zastrzeżenia do ostatniej części książki zawierającej studia przypadków. Są one dobrze i wyczerpująco zanalizowane, jednak nie każdy ma czas by czytać je wszystkie. W tym celu redaktorka książki powinna zadbać o tytuły dla poszczególnych przykładów, które określałyby np. jakiego rodzaju coachingu dotyczą, by każdy mógł szybko znaleźć interesujące go przypadek. Tytuły typu: historia Tomka, Adama, czy Piotra niewiele bowiem mówią czytelnikowi.

Podsumowując, silną stroną książki Coaching: teoria, praktyka, studia przypadków jest wielość perspektyw, z których autorzy przyglądają się temu zjawisku. Każdy z nich jest profesjonalistą w dziedzinie coachingu, a jednocześnie specjalizuje się w innym zagadnieniu. Dzięki temu książka zawiera bogaty materiał przydatny zarówno dla coachów, jak i menadżerów mających styczność z tą metodą rozwoju zawodowego.

Coaching: teoria, praktyka, studia przypadków, pod red. Małgorzaty Sidor-Rządkowskiej, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2009.
 

R. Stocki, P. Prokopowicz, G. Żmuda - Pełna partycypacja w zarządzaniu

Ryszard Stocki wraz z dwójką młodych socjologów, Piotrem Prokopowiczem i Grzegorzem Żmudą, napisał książkę opartą na nowym paradygmacie w teorii zarządzania. Chociaż pełna partycypacja w zarządzaniu (Total Participation Management – w skrócie: TPM) jest stosowana w niektórych firmach na świecie oraz istnieją książki na jej temat – głównie w języku angielskim – to do tej pory brak było całościowego ujęcia TPM. Książka Stockiego, Prokopowicza i Żmudy zapełnia tę istotną lukę w polskich i światowych koncepcjach zarządzania. 

Ogólna charakterystyka idei pełnej partycypacji w zarządzaniu może brzmieć jak utopia: pracownicy organizacji są w pełni zaangażowani w swoją pracę, są odpowiedzialni za całą firmę i we wszystkich swoich działaniach mają na uwadze jej dobro. Rozumieją mechanizmy funkcjonowania organizacji, dzięki czemu są w stanie sami zaproponować obniżkę swoich pensji, by ratować firmę w czasie kryzysu, ale również uczestniczą w jej sukcesie. Jednocześnie są traktowani podmiotowo, jak istoty wolne i rozumne; mogą wcielać w życie innowacje, które niekoniecznie dotyczą funkcjonowania ich działu, a relacje międzyludzkie panujące w firmie (również z kadrą kierowniczą) są oparte na szacunku, zrozumieniu i zaufaniu. Ten pobieżny opis efektów TPM brzmi pięknie, ale każdy rozsądny człowiek, który nie zetknął się jeszcze z tą filozofią zarządzania, musi uznać, że taka firma nie może efektywnie działać i przetrwać w środowisku silnej konkurencji. Do tego, że jest wręcz przeciwnie przekonują autorzy Pełnej partycypacji w zarządzaniu.

Książka ta stanowi kompletny wykład praktyki zarządzania. Obejmuje prawie wszystkie elementy działalności przedsiębiorstwa: zatrudnienie i rozwój pracowników, relacje między nimi, system wynagrodzeń, kontakt z klientami i partnerami biznesowymi, przepływ informacji wewnątrz firmy, tworzenie i realizacja strategii, wyznaczanie celów, nadawanie sensu pracy, itd.

Autorzy zastrzegają, że proponowane przez nich metody nie są łatwe do wprowadzenia (ponieważ są różne w zależności od wielkości i specyfiki organizacji), a pełne efekty można dostrzec dopiero po kilku latach, pod warunkiem, że reformy będzie się przeprowadzać konsekwentnie. Istotą TPM jest pełne uczestnictwo i zaangażowanie wszystkich pracowników na rzecz rozwoju firmy. Stworzenie systemu, w którym ludzie nie będą się czuli jak trybiki w skomplikowanej i niezrozumiałej maszynie wyzwoli w pracownikach tkwiący w nich potencjał. Ludzie, jako istoty wolne i racjonalne muszą rozumieć, jaki sens ma ich praca i funkcjonowanie całej organizacji; muszą znać mechanizmy rynkowe, uwarunkowania prowadzenia firmy i zdawać sobie sprawę, za co są odpowiedzialni, jaka jest ich rola w firmie i jak ich praca wytwarza dochód. Przynosi to podwójne korzyści: z jednej strony natury etycznej, ponieważ człowiek jest traktowany w firmie właśnie jako człowiek, a nie bezwolna maszyna, polepszają się relacje międzyludzkie, ponieważ świadomość pełnej odpowiedzialności za dobro firmy zwiększa solidarność, nie ma zawiści, np. powodowanej wysokością zarobków, a każdy pracownik ma szansę rozwoju i edukacji. Z drugiej strony przynosi to merkantylne zyski firmie, ponieważ pracownicy są bardziej do niej przywiązani, co zmniejsza rotację, sumiennie wykonują swoją pracę i są gotowi do wykonywania zadań wykraczających poza wyznaczone im obowiązki, co zwiększa wydajność i jakość pracy.

Przykładem świadczącym o różnicy między tradycyjnymi metodami zarządzania a TPM są poglądy na temat wynagrodzeń. Dość powszechnie uważa się, że wysokość pensji istotnie wpływa na efektywność pracy, a indywidualne nagrody zwiększają motywację do wzmożonego wysiłku. Podejście to jest sprzeczne z filozofią TPM, ponieważ nie bierze pod uwagę prawdziwego charakteru funkcjonowania firmy. Biznes, podobnie jak piłka nożna jest grą zespołową. Tak jak absurdalne jest nagradzanie bramkarza za ilość obronionych strzałów, a napastnika za ilość strzelonych goli, tak samo mija się z celem nagradzanie np. sprzedawców za ilość sprzedanych produktów. Przedsiębiorstwo jest drużyną, a wygrana nie jest indywidualna, ale zespołowa. To firma jako całość wygrywa lub przegrywa – zupełnie tak samo jak drużyna piłkarska. Nagrody indywidualne sprawiają, że pracownicy zamykają się w swoim dziale, na nim skupiają swoje wysiłki nie biorąc odpowiedzialności za dobro całej firmy. Co więcej, według TPM pensja nie jest jedyną, ani nawet najmocniejszą motywacją do pracy, ponieważ najsilniejsza jest motywacja wewnętrzna, czyli zadowolenie z wykonywanej pracy, satysfakcja, którą daje dobrze wykonane i pożyteczne zadanie.

Konsekwentne tworzenie systemu pełnej partycypacji w zarządzaniu wymaga również udostępnienia własności pracownikom. Do tego etapu należy pracowników starannie przygotować, ponieważ powinni oni wiedzieć, z jakimi korzyściami i ryzykiem dla nich i dla firmy to się wiąże. Udostępnienie akcji firmy jest elementem, który najbardziej wiąże pracowników z firmą i motywuje ich do pracy. Wiedza z podstaw funkcjonowania firmy i posiadanie akcji czyni z pracowników prawdziwych przedsiębiorców. Może to spowodować, że zainspiruje to ich do dalszego rozwoju i założenia własnej firmy. Zgodnie z filozofią TPM nie należy im w tym przeszkadzać, a wręcz przeciwnie. Można im w tym pomóc i postarać się, by takie nowo powstałe przedsiębiorstwo stało się częścią holdingu, dostawcą lub podwykonawcą produktów swojej macierzystej firmy. To sprawi, że organizacja zyska solidnych partnerów o podobnej kulturze organizacyjnej, przez co spada ryzyko biznesowe współpracy.

Total Participation Management jest dowodem na to, że efektywne funkcjonowanie firmy i jej sukces, nie tylko finansowy, nie musi opierać się na wyzysku pracowników, czy działaniach sprzecznych z prawem (łapówki, oszustwa podatkowe). Ta nowatorska metoda zarządzania pokazuje, że działania nakierowane na dobro pracowników, zgodne z zasadami etycznymi i prawnymi idą w parze z rynkową efektywnością i stają się źródłem konkurencyjności firmy. Potwierdza to sukces organizacji stosujących TPM, do których często odwołują się autorzy Pełnej partycypacji w zarządzaniu.

Ryszard Stocki, Piotr Prokopowicz, Grzegorz Żmuda, Pełna partycypacja w zarządzaniu, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008.

Władysław Tatarkiewicz – Dzieje sześciu pojęć

II Rzeczpospolita, choć różnie przez historyków oceniania, bez wątpienia była potęgą w naukach takich, jak matematyka, logika i filozofia. Do rozwoju tych dwóch ostatnich dziedzin przyczyniła się tzw. szkoła lwowsko-warszawska stworzona przez Kazimierza Twardowskiego pod koniec XIX wieku. Zaliczają się do niej najbardziej znani na świecie polscy filozofowie i logicy, tacy jak Kazimierz Ajdukiewicz, Tadeusz Kotarbiński, Jan Łukasiewicz, Alfred Tarski, oraz znany z przekładów dialogów Platona Władysław Witwicki. Ze szkoły tej wywodzi się również Władysław Tatarkiewicz, człowiek o wielu zainteresowaniach, erudyta, znany przede wszystkim z trzytomowej Historii filozofii.

Oprócz tego popularnego i do dziś wielokrotnie wznawianego dzieła, filozof ten jest autorem równie pokaźnej objętościowo Historii estetyki wydawanej w latach 60. XX wieku. Kilka lat później filozof powrócił do tego zagadnienia, lecz ujął je nie w formie chronologicznej, ale problemowej. W wyniku tego powstało krótsze, ale ciekawsze z punktu widzenia osoby nie zajmującej się na co dzień estetyką opracowanie zatytułowane Dzieje sześciu pojęć.

Piękno od czasów starożytnych jest jedną z trzech najważniejszych wartości naszej cywilizacji. Jednocześnie jest ono zwieńczeniem jednej z trzech głównych aktywności człowieka. Tak jak prawda jest wynikiem działalności poznawczej, a dobro – działania, tak piękno jest wynikiem aktywności twórczej. Przedstawiając w poszczególnych rozdziałach dzieje pojęć: sztuki, piękna, formy, twórczości, odtwórczości i przeżycia estetycznego, Tatarkiewicz zapoznaje czytelnika z historią namysłu nad tą dziedziną działalności człowieka i z głównymi problemami estetycznymi.

Nie jest to historia sztuki, choć ona również pojawia się jako ilustracja do tez opisywanych w książce. Z drugiej strony zagadnienia poruszane w Dziejach sześciu pojęć wykraczają poza dziedzinę sztuki – piękne są bowiem nie tylko wytwory człowieka, ale również wytwory natury.

Dla tych, którzy są przyzwyczajeni do współczesnego rozumienia sztuki, piękna i twórczości, lektura książki Tatarkiewicza będzie wyprawą w zupełnie inny świat i cywilizację. Jakież było moje zdumienie, gdy dowiedziałem się z niej, że określenie człowieka jako istoty twórczej datuje się na XIX wiek. Od czasów antycznej Grecji aż do XIX wieku, czyli przez około 2400 lat istnienia naszej cywilizacji nikt nie twierdził, że człowiek cokolwiek tworzy! Mimo istnienia sztuki, starożytni Grecy nie znali pojęcia twórczości, a chrześcijanie mówili o niej tylko w kontekście Boga, który stworzył świat.

Prawie tak samo długo, bo aż do XVIII wieku panowało inne przekonanie. Mimo że było ono różnie przedstawiane, uzupełniane i częściowo zmieniane, to jej trzon stanowiło twierdzenie, że piękno zależy od właściwie dobranych proporcji, układu części i ich wzajemnego stosunku. A więc piękno ma charakter obiektywny, tj. zależy przede wszystkim od przedmiotu (obiektu), a nie od wrażenia odbiorcy (subiektu - podmiotu). Popularne współcześnie przekonanie, że piękne jest to, co się komu podoba dla starożytnych, średniowiecznych i renesansowych znawców sztuki byłoby kompletnym nieporozumieniem.

Dzieje sześciu pojęć stanowią pasjonującą lekturę dającą erudycyjną wiedzę na temat teorii sztuki. Napisana przystępnym językiem spełni oczekiwania zarówno osób posiadających już wiedzę na ten temat, jak i tych, którzy pierwszy raz będą czytać o najważniejszych zagadnieniach estetycznych.

Władysław Tatarkiewicz, Dzieje sześciu pojęć, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008.

Pablo Cardona, Carlos Rey - Zarządzanie poprzez misje

Peter Drucker w latach 50. przedstawił anegdotę na temat trzech mężczyzn zajmujących się wykuwaniem kamiennych bloków. Gdy zapytano ich, co robią, pierwszy z nich odpowiedział „Zarabiam na życie”. Drugi równie szybko stwierdził „Najlepiej w całym kraju wykuwam kamienne bloki”. Trzeci natomiast przerwał pracę i z powagą powiedział: „Buduję katedrę”.

Ta przytaczana również przez Pablo Cardonę i Carlosa Reya opowieść jest trafną ilustracją idei przewodniej książki „Zarządzanie poprzez misje”. Autorzy zadają w niej pytania, na które odpowiedź wydaje się oczywista: Czym jest przedsiębiorstwo? Jaki jest jego cel? Czy pracownicy tylko zarabiają, czy robią coś więcej? Wbrew stereotypowym poglądom nie twierdzą oni, że głównym albo jedynym celem jest zarabianie pieniędzy – co nie znaczy, że nie jest to ważne.

Rozpoczynając od odpowiedzi na te najbardziej podstawowe pytania, autorzy przedstawiają swoją nowatorską wizję skutecznego zarządzania firmą. Nie bagatelizując motywacji finansowej, uważają oni, że do sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa niezbędne jest jasne określenie jego wartości, celów i misji. Analizują oni wyszczególnione przez siebie modele kultur organizacyjnych przedstawiając ich wady i zalety. Posługują się przy tym kryterium zysku oraz jedności, przez którą rozumieją wzajemne zaufanie kierownictwa firmy i jej pracowników, pozytywne, przyjazne stosunki między nimi, a także dumę i poczucie sensu wykonywanej pracy. Bez tak zdefiniowanej jedności wzrost zysków jest możliwy (jest to tzw. agresywna kultura organizacji), ale na dłuższą metę strategia ignorowania jedności jest skuteczna tylko w przedsiębiorstwach pozbawionych konkurencji. W warunkach wolnorynkowej konkurencji tylko jednoczesne dbanie o zysk i jedność decyduje o długotrwałym sukcesie. Firmy istniejące na rynku około 100 lat charakteryzuje to, że dbają o oba z wymienionych kryteriów kultury organizacji.

Jak ową jedność można zbudować? Według autorów „Zarządzania przez misje” tylko nastawienie na realizację celów i misji może wznieść przedsiębiorstwo na wyższy poziom działania. W funkcjonowaniu przedsiębiorstwa są ważne trzy perspektywy, które je charakteryzują. Z jednej perspektywy traktuje się firmę jak mechanizm, którym należy racjonalnie zarządzać. Z drugiej jest ona traktowana jak „żywy organizm”, na który składają się indywidualne osoby, tj. pracownicy wraz z ich zdolnościami i kreatywnością. Trzecia perspektywa traktuje firmę jak organizację społeczną generującą własną kulturę, na którą składają się cele i wartości. One dają przedsiębiorstwu motywację i siłę do rozwoju, a także za ich sprawą pracownicy i menedżerowie mają poczucie sensu i wartości własnych działań. Tak jak celem prywatnego szpitala jest nie tylko generowanie zysku, ale również (albo przede wszystkim) leczenie ludzi, tak samo banki i wszystkie inne przedsiębiorstwa mogą realizować misję.

Tak oto, rozpoczynając od odpowiedzi na pytanie, czym jest przedsiębiorstwo, Cardona i Rey rozwijają w swojej książce własny model systemu zarządzania. Tylko pracownicy twierdzący, że budują katedrę są w stanie współtworzyć skuteczne i pożyteczne przedsiębiorstwo.


Pablo Cardona, Carlos Rey, Zarządzanie poprzez misje, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2009.